No hay organizaciones idénticas, y por eso mismo es difÃcil decir cómo estructurar al equipo de ORM. Dependiendo del tamaño, divisiones y productos de la organización, las estructuras que en unas organizaciones resultan eficaces, en otras serán demasiado rÃgidas y lentas. La clave radica en encontrar un modelo adaptado a cada cuál que equilibre la capacidad de coordinación (jerarquÃa, coherencia) con la autonomÃa de las unidades (inmediatez, especialización). Todo ello con el menor personal posible.
Jeremiah Owyang nos habla de tres modelos diferentes que se vienen implantando hasta ahora, y que nos sirven al menos para amueblar un poco la cabeza. Se trata del neumático, la torre y la rueda (un misterio la elección de los nombres).
Modelo neumático:
El modelo neumático es aquel en el que son las capas más bajas de la organización quienes tienen la iniciativa, no el centro. Cada unidad de negocio establece su propia estrategia, sus herramientas, prepara a sus agentes y se comunica directamente con los clientes. Este modelo permite una gran inmediatez y cercanÃa, a la vez que situa a los empleados más especializados en el contacto con el cliente. El problema es que estas unidades no están coordinadas, por lo que en caso de crisis grave sus respuestas pueden ser contradictorias. Además, reproducen en todas las áreas mano de obra y recursos repetidos, lo que supone un despilfarro.
El modelo torre:
El modelo torre es una tentación en organizaciones muy centralizadas, que intentan reproducir esta estructura en la gestión de reputación online. Un equipo central define las estrategias, buenas prácticas, agentes y herramientas. Este equipo nacerá posiblemente de áreas de relaciones públicas y comunicación y controla todo el contacto con el social media. El problema con este modelo es que el equipo directivo no puede estar cerca del medio a estudiar (la conversación en Internet), y es posible que se tomen decisiones erróneas, poco ágiles o naturales. Además dado que la gestión de reputación afecta a varias áreas, es posible que la dirección intente controlar aspectos de otras unidades y que se produzca una situación de bloqueo.
El modelo rueda:
Ahora caigo en la elección de los nombres, quizás en vez de torre querÃa decir eje, o radio en una metáfora muy automovilÃstica, quién sabe. El modelo rueda (neumático más eje?) es un modelo coordinado que tiene un centro de organización que diseña buenas prácticas, polÃticas e infraestructuras pero cuya función no es controlar el ORM, sino apoyar y coordinar las unidades de abajo para que lo hagan ellas.
El modelo transversal del que hablábamos en otro dÃa quizás pueda encuadrarse dentro del de rueda. La idea (que por cierto se me ocurrió sin leer a Owyang) es más una concepción hÃbrida entre coordinación-autonomÃa, que un modelo definivo. Owyang y yo coincidimos porque los dos asumimos que para getionar la reputación en Internet, hay que adoptar diferentes modus operandi para diferentes niveles: una estructura jerárquica para los managers, una cooperativa para los coordinadores, y una de autonomÃa condicional para los agentes.
La diferencia del modelo de rueda y del transversal, además de la concreción, radica en que Owyang habla de unidades de negocio mientras que yo lo hago de funciones de ORM. En la práctica lo que sucede es que la importancia de la estructura en unidades de negocio dependerá del tamaño de la organización (a mayor tamaño, más importantes serán las subdivisiones) pero la funcional es siempre apicable (salvo que sea tan pequeña la organización, que algunas funciones puedan desarrollarse por la misma persona). Además establecer un equipo ORM en cada unidad de negocio (geográfica, por ejemplo) supone que no se coordinen. Si la crisis de marca va más allá de una única unidad de negocio (la crisis de Sony y los sistemas anti-copia) es evidente que alguien debe coordinar a los distintos equipos ORM.
